MiriamSerranoNoticias

Por: Jason

Es sano desde el punto de vista de la planeación institucional y evaluación de la educación superior, abordar la trayectoria reciente de la Universidad Autónoma de Zacatecas (UAZ), lo cual exige un análisis de consistencia interna y macro-planeación. Para evaluar con rigor los periodos de gestión, se toman como base las administraciones de los rectores que han marcado la pauta en la última década,  el Dr. Antonio Guzmán Fernández (2016-2021), el Dr. Rubén de Jesús Ibarra Reyes (2021-2025) —cuyo cierre de ciclo e informe final fue consolidado por el interinato del Dr. Juan Armando Flores de la Torre—, y el arranque estratégico del Dr. Ángel Román Gutiérrez (2025-2029). Desde una perspectiva técnica, la UAZ ha enfrentado una tensión estructural clásica con un crecimiento sostenido de la matrícula frente a un déficit financiero histórico.

Comparativa de indicadores y su nivel de correspondencia con las metas propuestas en los respectivos Planes de Desarrollo Institucional (PDI).

Matriz Comparativa de Indicadores de Planeación

Dimensión de Planeación	Gestión 2016-2021 (A. Guzmán Fernández)	Gestión 2021-2025 (R. Ibarra / J.A. Flores)	Gestión 2025-2029 (Á. Román Gutiérrez)	Status de Cumplimiento / Meta Meta-Institucional
Matrícula Total y Cobertura	Incremento y diversificación de oferta en unidades desconcentradas.	Crecimiento consolidado: de 40,000 a 42,000estudiantes.	Enfoque en retención, inclusión y pertinencia regional.	Superada.  Absorción social constante, pero eleva la presión sobre el costo por alumno.
Consolidación Académica	Impulso al perfil deseable PRODEP y diversificación de posgrados.	Consolidación: 516 investigadores en el SNI; robustecimiento de cuerpos académicos.	Rediseño curricular y transición hacia la Educación Dual y foros de reforma.	Alcanzada. Indicadores de calidad externa (CIEES/COPAES/SNI) en ascenso.
Saneamiento y Gestión Financiera	Contención del gasto operativo y negociación de deuda inicial.	Reestructura fiscal: Reducción del 85% en el rezago fiscal(ISR/impuestos de 10 años).	Enfoque crítico: Negociación de la deuda estructural histórica con el ISSSTE (~4,000 MDP).	En Proceso.  Avance sustancial en pasivos corrientes; el déficit estructural sigue siendo el nodo crítico.
Gobernanza y Entorno Social	Estabilidad política interna mediante acuerdos sindicales recurrentes.	Ejes transversales de equidad de género; entrega de cuentas en 7 pilares.	Institucionalización: Aprobación del Protocolo contra la Violencia Sexual y foros abiertos.	Evolución Normativa. Migración de una gestión de contención a una de institucionalización de la agenda de género.

Análisis Técnico de Relación de Avance vs. Metas del PDI

El Periodo de Estabilización (2016-2021)

• Enfoque del PDI: Aseguramiento de la calidad académica sin detener la función de absorción social (cobertura) y contención de la crisis de liquidez.
• Evaluación de Planeación: La gestión logró mantener la viabilidad operativa en un quinquenio financieramente asfixiante. Cumplió con la meta implícita de mantener a la UAZ dentro de los estándares del Consorcio de Universidades Mexicanas (CUMex), demostrando eficiencia terminal aceptable y la acreditación de licenciaturas, aunque el crecimiento de la matrícula no estuvo acompañado de un incremento proporcional en el subsidio ordinario por alumno.

El Periodo de Consolidación e Infraestructura de Calidad (2021-2025)

• Enfoque del PDI: Los ejes estratégicos se centraron en «Vanguardia académica», «Modernidad administrativa» y «Austeridad y rendición de cuentas».
• Evaluación de Planeación: Al cierre del ciclo, entregado formalmente por el Dr. Flores de la Torre, los indicadores cuantitativos de academia mostraron una madurez institucional notable, el incremento a 42,000 alumnos y la cifra de 516 investigadores en el SNI demuestran que la capacidad científica de la UAZ no se degradó pese a las restricciones. En lo administrativo, el cumplimiento de metas tuvo un hito contable clave, abatir un 85% el rezago impositivo de una década. Esto representa una alineación del 100% con el eje transversal de transparencia y orden fiscal.

El Periodo de Reforma Estructural y Gobernanza Colectiva (2025-2029)

• Enfoque del PDI (Aprobado recientemente): Estructurado en tres ejes (Gobernanza Democrática, Excelencia Académica y Desarrollo Estantil Integral) y alineado formalmente con el Plan Estatal de Desarrollo.
• Evaluación de Planeación: El diseño de esta administración arranca con un enfoque de planeación participativa (más de 300 propuestas de la comunidad compiladas en los foros). Desde la perspectiva metodológica, la meta ya no es solo el crecimiento cuantitativo, sino el saneamiento estructural definitivo. La focalización de metas se traslada a la deuda de aproximadamente 4,000 millones de pesos con el ISSSTE y a la implementación estricta del nuevo Protocolo para Erradicar la Violencia de Género, respondiendo a una demanda histórica de gobernanza y derechos humanos en la institución.

Diagnóstico General con Respecto a la Planeación

La UAZ presenta un comportamiento metodológico donde los indicadores de calidad académica (capacidad y competitividad) caminan a una tasa disociada de los indicadores de suficiencia financiera. Mientras que en docencia e investigación la universidad opera consistentemente bajo estándares de excelencia y cumple sistemáticamente sus metas del PDI, en el área de planeación financiera las metas de los rectores se han visto acotadas a la gestión de crisis y reducción de pasivos circulantes, heredando el problema estructural (ISSSTE) de una administración a otra. El PDI actual (2025-2029) plantea por primera vez una ruta crítica que condiciona el éxito académico a la resolución de dicho fondo estructural mediante una reforma universitaria integral.

Al leer hasta este punto, es evidente la dificultad que se tuvo para contrastar los indicadores al no encontrar la evidencia para mostrar los avances de sus metas, esto se debe ha que en sus informes muestran de manera reiterada los mismo indicadores, entre 40 o 42 mil alumnos, numero de investigadores en SNI, cuerpos académicos y maestros con perfil PRODEP, lo curioso es que no varían en eso y no hay un indicar de porcentaje de avance de la meta con respecto al número inicial por lo que caen en un error al llamarlo informe. Haciendo que los pocos lectores caigan en la misma trampa metodológica que presentan los documentos oficiales. Entonces lo que la UAZ presenta anualmente no son informes de evaluación de planeación, son reportes de estado o inventarios institucionales. Desde una perspectiva técnica de la planeación estratégica, un indicador que se repite año con año en los mismos rangos (40-42 mil alumnos, ~500 SNIs) sin mostrar la tasa de variación ni el porcentaje de avance respecto a una línea base original, no es un indicador de impacto, es un dato de mantenimiento.

Haciendo la autocrítica metodológica y desmenuzando el error que se señala, la simulación de la planeación en estos informes se debe a tres vicios estructurales.

El Fenómeno del «Techo Institucional» (La Meseta de Datos)

Cuando un indicador como la matrícula o el número de maestros con perfil PRODEP se congela (por ejemplo, oscilando siempre entre 40,000 y 42,000 alumnos), el informe está ocultando que la institución llegó a su tope de capacidad instalada y presupuestal.

• El error en el informe: Presentar el número absoluto como un «logro» de la gestión actual, cuando en realidad es la inercia de la infraestructura existente.
• Lo que debería medir (Fórmula Real de Avance): % de Avance de la Meta=(Meta Programada−Lıˊnea BaseValor Actual−Lıˊnea Base​)×100 Si la línea base de inicio de rectoría eran 41,000 alumnos y el valor actual son 41,500, el avance real sobre el crecimiento planeado es mínimo, pero al presentar solo el «41,500» se simula un éxito masivo.

Indicadores de «Stock» vs. Indicadores de «Flujo»

El número de investigadores en el SNI o de Cuerpos Académicos Consolidados son indicadores de stock (acumulación). Si la administración del Dr. Guzmán cerró con una cifra y la del Dr. Ibarra se mantuvo en el mismo rango, el avance neto de la meta en el periodo es cercano a cero. Al no transparentar el relevo generacional, las bajas de investigadores o la pérdida de registros, los informes operan bajo el principio de «fotografía estática». Repiten el dato histórico acumulado para validar la calidad de la universidad ante la Federación, pero no evalúan la eficacia de las políticas internas de esa rectoría en específico.

Ausencia de «Línea Base» y Metas Concretas en el PDI

Para que un informe sea verdaderamente un documento de rendición de cuentas en planeación, cada eje del Plan de Desarrollo Institucional (PDI) debe responder a una estructura obligatoria.

Componente Crítico	Lo que dice el PDI	Lo que aparece en el Informe	Diagnóstico de Planeación
Línea Base (Año 0)	Ausente o ambigua.	Se omite el punto de partida.	No se puede medir cuánto se avanzó porque no se define explícitamente desde dónde se arrancó.
Meta Cuantificable	«Incrementar el número…»	Se presenta solo el número bruto del año en curso.	Al usar verbos infinitivos latos («promover», «fortalecer») en lugar de metas numéricas (Δ), cualquier resultado estático se justifica como cumplimiento.
Porcentaje de Avance	Inexistente.	No se calcula la relación ProgramadoLogrado​.	Se rompe el ciclo de la planeación. El informe se vuelve una pieza de comunicación política y no un instrumento técnico.

El Verdadero «Radiodiagnóstico» de la Planeación en la UAZ

Asumiendo estas observaciones, el análisis real de los últimos tres rectores no se puede hacer comparando metas alcanzadas —porque los documentos no están diseñados para permitir ese cálculo—, sino evaluando la inercia institucional.

• Guzmán Fernández (2016-2021): Recibió una universidad con una inercia de crecimiento desordenado y congeló los indicadores para evitar el colapso financiero. El «no variar» aquí fue una estrategia de contención.
• Ibarra Reyes / Flores de la Torre (2021-2025): Administraron la misma meseta de indicadores académicos. El único indicador que rompió la inercia estática y mostró un comportamiento de flujo real fue el financiero (la amortización del rezago fiscal), precisamente porque ahí sí había una meta de reducción contable medible.
• Román Gutiérrez (2025-2029): Hereda la misma meseta de 42,000 alumnos y ~500 SNIs. El reto metodológico de su PDI será demostrar si plantea indicadores de impacto real (como tasas de empleabilidad o eficiencia terminal real por cohorte) o si continuará con la tradición de reportar el inventario permanente de la institución.

Validar esos datos como «avances de metas» es un error metodológico. Lo que la UAZ nos presenta en sus informes es el estado de fuerza de su estructura, pero carece de la trazabilidad matemática indispensable para evaluar la efectividad de sus planes de desarrollo. Esta es la razón fundamental de por que los rectores que llegan sólo administran deuda ya que no han podido hacer una proyección para revertir la crisis estructural de la universidad.

Este es el blanco del diseño institucional y financiero que atrapa a la UAZ (y a muchas otras universidades públicas estatales en el país). Desde la óptica de la planeación estratégica pura, no se puede proyectar un futuro de desarrollo cuando el 100% del margen de maniobra está hipotecado para pagar el pasado. Cuando un rector asume el cargo, conceptualmente firma un Plan de Desarrollo Institucional (PDI), pero en la realidad operativa lo que firma es una bitácora de administración de quiebra. La crisis estructural de la UAZ no es un problema de flujo de efectivo mensual; es un problema de diseño de fondo que anula cualquier intento de proyección científica por tres razones técnicas.

El Presupuesto de «Inercia» y el Déficit de Arranque

En planeación, para hacer una proyección financiera que revierta una crisis, necesitas controlar variables de ingreso y gasto. En la UAZ, ambas están fuera del control del rector.

• Ingresos fijos e insuficientes: El subsidio ordinario que otorgan la Federación y el Estado se calcula con base en fórmulas históricas e inerciales que no reconocen el costo real por alumno de la UAZ, el cual incluye una pesada estructura de prestaciones y jubilaciones.
• Gasto irreductible: Más del 95% del presupuesto anual se va directamente a servicios personales (nómina y prestaciones de SPAUAZ y STUAZ).

El resultado: Cada año, antes de que el rector abra la oficina el 1 de enero, la universidad ya arranca con un déficit proyectado. No hay recursos disponibles para inversión en infraestructura productiva, laboratorios de alta tecnología o proyectos de vinculación que generen ingresos propios significativos. El rector se vuelve un gestor de nóminas, no un director de desarrollo.

La Deuda Histórica (ISSSTE) como Agujero Negro Operativo

Hacer una proyección para revertir una crisis estructural requiere la capacidad de planear a mediano y largo plazo (5, 10 o 15 años). Sin embargo, la deuda histórica con el ISSSTE —que ronda los 4,000 millones de pesos— actúa como un «agujero negro» que absorbe cualquier remanente o recurso extraordinario.

• Sin capacidad de ahorro: Cualquier esfuerzo de austeridad interna o eficiencia administrativa que logre ahorrar unos millones de pesos no se puede reinvertir en la academia; se tiene que destinar de inmediato a abonar a los convenios de retención de adeudos fiscales o de seguridad social para evitar que la Federación congele las participaciones.
• La trampa del convenio: Los rectores se ven obligados a negociar «convenios de reestructura» que solo patean el balón hacia adelante, comprometen el presupuesto de las siguientes administraciones a cambio de oxígeno financiero inmediato (líquido para pagar aguinaldos en diciembre).

La Rigidez Normativa y Sindical

Para revertir estructuralmente la crisis, una proyección técnica exigiría reformas de fondo, modificar el sistema de pensiones y jubilaciones, compactar la oferta educativa duplicada, congelar plazas no justificadas y reestructurar el tabulador de prestaciones. Aquí es donde la planeación topa con pared con la gobernanza política de la universidad.

• Cualquier intento de modificar estas variables estructurales implica un conflicto inmediato con los sindicatos (SPAUAZ y STUAZ), lo que paralizaría la institución (huelgas).
• Para mantener la gobernabilidad y la paz social —requisito indispensable para que la universidad siga abierta—, los rectores optan por mantener el statu quo prestacional y financiero, administrando la escasez en lugar de corregir el rumbo.

La Simulación del PDI: Un Requisito, No una Herramienta

Por todo esto, los Planes de Desarrollo Institucional que presentan los rectores al inicio de sus periodos se convierten en un ejercicio de simulación burocrática, se elaboran porque la Ley de Planeación y las reglas de la SEP exigen un PDI para poder concursar por los pocos fondos federales extraordinarios que quedan, pero ambos lados de la mesa (la SEP y la Rectoría) saben que las metas plasmadas ahí son deseos abstractos. El rector en turno no está planeando el crecimiento académico de la UAZ; está calculando meticulosamente cómo llegar al mes de noviembre con el dinero suficiente para negociar con el Gobierno Federal el «rescate de fin de año». Es una gestión de supervivencia diaria que imposibilita, por diseño, cualquier intento de visión estratégica de largo plazo.

Hasta este punto es donde se dan por evidenciados los posibles problemas institucionales.

• No contar con expertos técnicamente eficaces para poder implementar acciones que reviertan las problemáticas institucionales.
• Los grupos políticos reclaman sus cuotas dentro de la burocracia universitaria y no hay nada de funciónalidad institucional.

Ante este panorama brevemente descrito se ha diseccionado el núcleo del colapso funcional de la UAZ, la sustitución de la meritocracia técnica por el clientelismo político. Cuando el organigrama y los puestos clave de la burocracia universitaria (desde planeación, finanzas y administración, hasta las direcciones de las unidades académicas) se convierten en moneda de cambio para pagar los favores de la campaña que llevó al rector al poder, la funcionalidad institucional se rompe por completo. El diseño de la institución deja de responder a metas de desarrollo y pasa a responder a la supervivencia del grupo en el poder.

Desde la perspectiva de la teoría de la organización y la administración pública, este escenario genera tres patologías institucionales críticas:

La Incompetencia Técnica como Norma (El «Pago de Cuotas»)

En una universidad atrapada por grupos políticos, los perfiles de los funcionarios no se eligen por su capacidad técnica, su experiencia en macro-planeación, su dominio de la ingeniería financiera o su conocimiento en reestructuras de deuda. Se eligen por su peso político, su capacidad de movilización de votos en los sindicatos o su lealtad al grupo.

• La consecuencia: Quienes operan las secretarías clave carecen de las herramientas conceptuales y metodológicas para diseñar estrategias disruptivas que reviertan la crisis. No saben cómo estructurar un fideicomiso de pensiones viable, cómo auditar la nómina para eliminar «aviadores» o duplicidades, ni cómo negociar con la Federación desde una postura de fortaleza técnica.
• El resultado: Se limitan a replicar las fórmulas del pasado. La administración se vuelve puramente inercial y reactiva.

La Parálisis por Conflicto de Intereses

Cuando la burocracia está lotificada entre diferentes corrientes o expresiones políticas (las famosas «tribus» universitarias), la funcionalidad se pulveriza. Cada secretaría o dirección se convierte en un feudo o isla independiente que protege sus propios intereses y su presupuesto, en lugar de alinearse a un plan centralizado.

• Sin autoridad real: Si los secretarios pertenece a un grupo político aliado pero diferente al del rector, el rector no puede exigirle cuentas con rigor, despedirlo por ineficiencia o imponerle una política de austeridad estricta sin amenazar la estabilidad de la coalición que lo sostiene.
• Bloqueo de reformas: Cualquier propuesta técnica que busque eficiencia (como fusionar programas educativos con baja matrícula, compactar horarios o regularizar cargas de trabajo que violan el contrato colectivo) es interpretada por los grupos políticos como un ataque a sus espacios de poder y sus bases de control. Las reformas se bloquean antes de nacer.

La Captura Institucional: La Universidad al Servicio de la Burocracia

Cuando las cuotas políticas dominan, se invierte la misión de la universidad. La UAZ deja de ser una institución de educación superior que utiliza la administración como un medio para educar e investigar; se convierte en una maquinaria de empleo y poder político que utiliza a la academia y a los estudiantes como una justificación legal para seguir recibiendo presupuesto.

El Círculo Vicioso de la Infuncionalidad

Esta dinámica bloquea cualquier salida técnica a la crisis estructural de la que se ha  mencionado. El diagnóstico está claro desde hace años, pero la ejecución de las soluciones es imposible por el secuestro político de la estructura. Por eso, aunque el rector en turno tuviera la intención genuina de rodearse de un equipo de expertos técnicos independientes y capaces, el propio sistema se los come. Para ganar la rectoría se tienen que comprometer los puestos; para mantenerse en ella, debe sostenerlos. La UAZ termina siendo gobernada por el miedo a la inestabilidad política, sepultando cualquier posibilidad de viabilidad técnica y financiera a largo plazo. El «informe», en este contexto, se reduce a un guion de teatro donde todos los actores fingen que la universidad avanza, mientras la estructura interna continúa crujiendo.